道琼斯财经媒体集团的《远东经济评论》评出“全球企业10佳”，IBM公司赫然在焉。该公司离过去那种笨重的计算机时代越来越远了，它被称为具有高效益，尤其是具有长期战略眼光的公司。本书作者是使该公司扭亏为盈的关键人物之一，他是技术外行，但他的战略眼光和战略决策促成了这一大公司的成功转型。
获救可能不超过20%
1965年6月，我23岁，从哈佛大学商学院毕业，直接进入商界。当时我加盟纽约麦肯锡咨询公司，一干就是九年。30岁出头后，我发现自己越来越喜欢扮演一个决策者的角色。1977年，我接受美国运通公司邀请，担任该公司旅游服务集团负责人，在这里，我形成了一种信息技术的战略价值观。1989年4月1日，我离开运通来到了RJR纳贝斯克公司。对我来说，那是一段艰难的时光，我所学到的一条重要的经验是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。
1993年1月26日，IBM宣布，公司董事长兼CEO约翰·埃克斯决定退休。
或许是由于伯克越来越发现找不到合适的人选来担此重任，两周后，他又来找我说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM是美国的财富，因此扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。在那个漫长的会谈结束的时候，我作出人生中一个重要的职业决策：答应了伯克的请求。1993年3月25日，IBM举行新闻发布会，宣布我正式就任董事长的职位。五天后，我参加了IBM董事会例会。在那次会议上，我了解到至今仍然难以忘记的事情：这个董事会中还有一个“执行委员会”。后来我得知，这个“董事会中的董事会”负责具体地讨论公司的财务前景，尔后才交由全体董事会议讨论。如果董事们感觉哪些东西很危急，他们就会将之藏起来。这使我很忧虑，我能将一切搞定吗？
榨取利润的战略结束了
五月份，我在纽约的IBM办公室面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，他是我想要面试的两个IBM首席财务官候选人之一。他直接告诉我他想要这个职位，而且向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。显然，他正是我所需要的而IBM所缺少的那种人。而我在IBM生涯的最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。4月26日这次年会对我来说无疑极具挑战性，IBM的股东们都十分生气而且几乎要吃掉我——IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到召开股东会议那天的每股12美元。
本来我希望自己像所有的管理理论所建议的那样，不要在刚上任的最初90天内做出任何重大的决策。但是我发现，这些建议只能发生在理想的理论世界中，公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机。在随后召开的一个会议上，电脑主机团队公布说，主机业务已经在销售量方面急速下滑。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害？他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比我们低30%——40%。”我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格以避免他们的打击呢？”回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。”
于是我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。那天我们还做出了另一个重要决策——让S/390产品采用全新技术。这就是：从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，将使S/390产品的价格大幅下调，同时又不会造成利润的丧失。但是如果该项目失败，那么S/390也就寿终正寝了。
在接下来举行的客户会议上，我宣布了公司下调主机价格的重大决定。正是该计划拯救了IBM。IBM运送给客房的主机数量1993年比前一年下降了15%，但降价后的1994年上升了41%，1995年又上升了60%。这以后直到2001年，年年上升。这意味着IBM已经起死回生，令世人震惊。
降价对于公司的生存固然十分重要，但我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展和成功的公司。IBM所有的业务流程都臃肿又浪费，为了实现这一目标，我们还需要对之进行彻底改造。这种改造持续了十年之久，而且随着项目的不断拓展，公司内部几乎所有的管理流程都发生了变化。公司首席财务官杰里领导了这场再造，他通过指明一些明显的浪费现象，1993年当年公司的开支就削减了28亿美元。之后公司自上而下裁减冗员，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。而董事会里“执行委员会”私下决定一切的现象更是得到彻底改变。
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